在沈阳市属国企中，沈阳基础产业建设发展集团有限公司（以下简称“基础产业集团”）在发展改革的过程中以市场化程度高而闻名。沈阳老虎冲生活垃圾焚烧发电和西部生活垃圾焚烧发电等项目的建设运行，背后都离不开基础产业集团的推动和谋划。其中，也可管窥基础产业集团在企业市场化改革中的自我探索。
作为市级投融资平台，2020年以来，基础产业集团从功能平台型企业向实体经营型企业转型，集团以产业投资和生活垃圾焚烧发电、污水污泥处理利用等环保产业、生物质发电等新能源产业为核心，以实体项目投资为支撑，构建了多元化经营体系，实现了资本运作和资产经营融合高质量发展。
完善市场化法人治理结构
完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。
2020年底，基础产业集团开始实施综合改革，通过推进组织机构改革，明晰职能和定位。基础产业集团初步形成了由一级集团总部、二级管理公司、三级经营单元组成的三级组织架构。充分发挥集团总部强化党建引领企业实体化市场化的前导作用；二级管理公司是战略落地抓手，在经营上履行股东权利，形成业务管理平台和集团战略延展的载体；三级经营单元是效益制造单元和效益生成的基础，通过完善目标管理，提升精细管理水平，全方位降本增效。
在健全和完善现代企业治理结构方面，基础产业集团进一步厘清党组织、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任，建立有效制衡的公司治理机制，在集团所属投资公司设立投决会，引入外部专家，建立科学民主的决策机制。市场化经营机制在改革实践中健全完善，改变行政化的管理思维和方式，强化资本纽带关系，在新组建的企业中，均构建了混合所有制经营机制。企业的内控体系建设同时得以强化，逐步建立完善了以组织、财务、投资、资产、人力资源、预算管理为主的内部控制体系，初步形成风险可控、运行顺畅的企业运营机制，经营效率和效果得到了提升。
建立市场化选人用人与激励约束机制
改革到了深水区，触动最大的是“人”。但是对于国企改革来说，“人”的改革往往能够达到一子落满盘活的效果。
施“新政”全员竞聘。2021年初，基础产业集团在梳理岗位需求基础上重新定岗定编定员，进行公开选岗竞聘，全部员工岗位通过双向选择的方式，最终达成双选标准方可上岗。对内全员起立，重新竞聘，对外则选择市场化选聘。去年起，基础产业集团对所属的投资公司进行全员市场化选聘，通过与外部专业招聘机构和平台合作，广泛挖掘市场上一批真正想干事、能干事、会干事的优秀人才。截至目前，已有119名人才加入集团大家庭，企业为他们搭建了施展才华的平台。
岗位选定以后，薪酬分配也同时“革故鼎新”。员工新的考核方式采用季度工作考核与年度综合评定相结合的方式，既有对员工当季日常工作绩效的考核，又有对员工全年度履职情况与综合贡献的评价，考核及评定结果不仅挂钩员工绩效薪资，同时影响员工职务调整、职级升降、淘汰退出等。“这次改革真正拉开了所有员工的收入差距，多劳才能多得，没有永远的铁饭碗！”很多员工对此心服口服。
与此同时，基础产业集团全面推行企业经理层成员“任期制”和“契约化”管理，还在探索推行混合所有制企业职业经理人制度，按照市场化原则决定薪酬，中长期激励机制也在根据企业的不同情况而积极探索。
推动市场化创新转型方式
科技创新是企业发展永恒的动力。依照集团五年发展规划战略构思，基础产业集团还把建立自己的研究院提上日程。根据规划，研究院将参照新型研发机构模式，以市场需求为导向，设置“技术引进+应用研发+成果转化”三种功能，与相关科研院所和大学进行战略合作，对符合研究院战略发展方向的科技成果进行市场应用转化，提高集团的创新驱动力。
强化科技创新的同时将大大增强集团核心竞争力。在“十四五”期间，基础产业集团将继续围绕城市治理、节能环保主业方向，积极探索基于城市治理的环保、新能源领域新道路。以全产业链业务布局、充分参与资本运作、不断提高技术创新水平为重点方向，不断提高自我造血能力，适应市场化竞争环境，致力于长远发展的高效率与高效益，实现业务单点突破向产业全域部署，提升集团核心竞争力。
力争到2025年末，发展成为省内外有影响力的集产业投资、项目建设、运营管理为一体的具有专业化发展能力的环保产业集团，在条件成熟时，进入资本市场，实现做强做优做大的战略目标。
“改革不是目的，目的是要改出活力，让企业适应市场化的发展。”基础产业集团董事长徐晓勇感慨地说，集团的发展是要对标行业一流企业，通过改革实现五年内经营业绩翻两番的总体目标。
企业的改革
成效显著
2020年，基础产业集团实现营业收入同比增长212.2%，利润同比增长45%，企业主营业务实现全新突破，已初步形成环保业务新格局，经营业绩创历史新高。
今年以来，基础产业集团营业收入保持大幅增长态势，实现利润同比增长突破30%以上。
